当前位置: 威州资讯>> 美食>> bwin娱乐手机登录_每日优鲜曾斌口述:高成长背后的3000人团队建设秘籍
bwin娱乐手机登录_每日优鲜曾斌口述:高成长背后的3000人团队建设秘籍
发布日期:2020-01-11 17:30:30

 

bwin娱乐手机登录_每日优鲜曾斌口述:高成长背后的3000人团队建设秘籍

bwin娱乐手机登录,曾斌

导读:最近,又冒出了一批三年长成的公司,比如映客、拼多多、每日优鲜,和2014年的那批长成的快公司不一样,这次的头儿,都是连续创业的老手,对于如何带领团队,如何搞资本,如何下沉做业务,都有深厚的积累。企业的成功,来自于不断有know how沉淀下来。

全文:11324字

身份:每日优鲜总裁

出生地:湖南衡阳

毕业院校:香港中文大学

星座:处女座

01

区别考核制度:让优秀的人想进来,混日子的不愿意来

之前,我们是一家强调末位淘汰的公司,后来发现,老强调末位淘汰,大家忽视了另外一件事情——对头部员工的关注,总想着末尾的那个人。后来我们测试总结,应该叫区别考核:我们应该让这家公司,成为优秀的人最愿意来,想混日子的人,最不愿意来的地方。

首先,拉开收入差距。很多公司,最top的人和最差的人,收入没有拉开界限。但在优鲜,最top的人,一年能够拿到24个月的工资,最差的人,一个季度就要拜拜,中间的人可能只有15、16个月的工资,这还只是现金收入。还有股票期权的激励,同一个岗位好和不好的,都是2、3倍的差别。

其次,人才分级做得更细。很多公司实行271考核模式,7嘛,中间的肚子太大了,混的人太多了。我们分12421,分得更细。12是我们最关注的人,4是中间阶层的,再下面2是可以教育培养的,再观察。最后那10%就别观察了,赶紧走。

为了让评级更加客观,我们施行隔级评价制度,一个人的录、升、离,由他的直接上司,隔级上司和hrbp来评价,不会只有一言堂说他行还是不行,要让它变得更加公平、准确。

第三,主动淘汰不合格的人。如果你是优鲜的头部人员,在这里,不管得到的现金回报、股权回报,还是你的发展空间,都是别的地方给不到的,所以你愿意留在这个地方,觉得干得很开心;

如果,你的能力不够强,或者每天心里不舒服,在这里过的比较艰难,我们也会快速去做淘汰。主动辞职的不算,优鲜从成立到现在,每个季度坚持10%的被动淘汰率。被动淘汰率,是被我们开掉的。

公司在快速发展过程中,必然有大量人员加入,作为管理者要非常清楚,你不可能保证进来的每一个人都很强,不强的怎么办?我们实行“宽进宽出”政策,让那些末尾、最差的人,没有机会沉淀下来。这种机制之下,中间会不会有误杀?肯定会有,但对整个公司而言,有利的保持了组织的活力和动能。

第四,组织机制相互挂钩,环环相扣。少了某个环节,整个链条都会出问题,比如说区别考核,跟另外一个很重要的机制——赛马制,挂钩在一起。比如说采购,绝大部分的公司是分封制,这块儿就你负责了,只有当你的目标没有完成好,才会被淘汰。这么做,存在的问题是,你在采购中的一些问题,要到最后的结果——“验尸”阶段,才能够被发现,在过程中,并不能保证活力。

那我们的做法是,在每个区域,每个岗位设置赛马,比如水果采购,我们会设2-3个组来比拼,为什么你的采购价格比别人贵、品质没别人好?在过程中,开始比了。但如果只是赛马,也会有弊病,哥几个会串通,无非是少拿点奖金,兄弟商量一下,我拿到后,分给你就是了。但因为有淘汰机制,就不行了,因为必须有人要淘汰。

通过区别考核,会让优秀的人更容易被发现和关注。

02

top10优秀层的激发策略,永远重仓年轻人

1.给优秀的人更大的舞台

每日优鲜管理团队

我会关注每个部门top10是谁,保证最优秀的人,能够被最高层所看到,然后给他设计更大的舞台。经常有人在应聘的时候,会问优鲜在发展,有没有天花板?我说,优鲜是一家上下左右都没有天花板的公司,我们有很多高管,来的时候很初级,很快,9个月,1年,就升到业务最高负责人。

我们原来的商品中心负责人刘啸峰,刚来公司时,是一个普通的采购,3个月升经理,3个月升总监,3个月升vp,在这9个月,三个季度里,他一直是top10、top10、top10;我们的运营负责人王成,是个90后,来的时候是做内容的,面试时,问他你怎么介绍这瓶水,怎么推荐它?他说:这就是一瓶婴儿的眼泪。来了以后,内容做得非常好,后来他想做活动,活动又做得好,后来他想做客户。都特别好,最后就把整个用户运营都交给他。

这两个例子,都是从战斗中成长起来,火线提拔的,升到高管之后,他的视野、理论基础和圈子都不够。去年,尽管优鲜还没那么多钱,给了他们一人几十万,去读中欧,让他们去进修、学习、成长,这是优鲜的态度。

优鲜最看重的,永远是人,特别是年轻人,我们内部有一种说法,叫“重仓年轻人”。这句话是公开说的,一开始,一些年纪比较大的还有意见,慢慢都接受了,这家公司如果要往后发展10年、20年,靠的一定是年轻人。年轻的标准不断在调,2015年我们重仓85后,2016年重仓86后,今年是重仓88后,永远是30岁以下的干部,在同样的可能性和机会里面,优先考虑。

舵舟:那老了的怎么办?比如1986年的。

曾斌:会有适合的岗位,在这个年龄阶段,应该走到了更高和更好的位置。优鲜同时是一家很有人情味的公司,一方面,特别强调把机会重仓给年轻人,另一方面,感激每一个为我们做出贡献的人。但感激的前提是,你不能成为公司往前发展的阻力,我们会给到更合适的安排,可以等待更好的机会给你,这个东西不冲突。

所谓重仓30岁以下的人,是期望他未来40岁、50岁的时候,还能够为公司,为市场创造价值,而不是说,过了30岁就把他淘汰掉。公司在不断发展,需要有人不断的成长起来,去勘当大任,成为某一方面的重将;另一方面,我们要源源不断的把年轻人培养起来。

2.不让优秀的人埋没

宽进宽出会带来一个好处,我越来越发现,当某个岗位放了一个不合适的人,没他比有他更好,因为他会有负能量。第一,当一个人做得不好,他不会觉得是自己不好,他会把原因归结到公司不行,别的部门配合不好,反而影响了做事人的心情;第二,这会让优秀的人质疑,这人这么差,公司为什么还要留着他?

优鲜实行宽进宽出的做法,从结果来看,是正向的。人都需要待在一个公平的公司,你要相信今天的员工,特别是年轻人,他们很清楚谁行谁不行,自己的脑子里都有一本帐。当公司公平的去做事情时,他会更加认可公司:我认可的人都留下来了,不认可的人都走了,他们对公司的热爱和相信度更高。

我们现在的客服负责人罗琼,从亚马逊过来的,有天,她跟我聊优鲜跟别的公司,很不一样的地方。她来了公司半年多,我跟徐正从没找她单独聊过,她也从来没找过我们。一般干部都会想,老板从来没跟我聊过,应该就是不太看重我,结果,她是我们今年第一个升vp的人,也是我们去年高管打分中,top10的第二位。晋升肯定要跟我们聊天,她很好奇,为什么会晋升我?

我说,第一,我找你,不一定是好事,我老找你聊天,那就属于你做的事情,偏离了我的需求,要么方向偏离,要么结果偏离;第二,我没找你,是因为你做的每一件事情,都符合了我对客服的需求。不光是解决客服问题,她做得最好是,把客户经常投诉的老大难问题摘出来,一个礼拜摘一个,倒推去解决整个公司的运营、物流问题。

天天把人家的商品、物流、技术问题翻出来,这种事情绝对是得罪人的,关键小姑娘情商还特别高,没人认为她不对,大家都很配合和认可她的工作。对于我来讲,你做得这么好,我为什么要找你?还有好多需要我去沟通和管理的事情。

优鲜最好的事情,就是我们能够看到每个人的结果。我们强调公开、公平去交流,尽可能的让信息公开,我相信很多公司喜欢拉小群,比如,这个事儿是我们4个人的事,不要在大群沟通,但我们公司鼓励拉大群。

我们相信“借假修真”,做事是一方面,我们更看重随人随事随时,去传播企业文化和做事标准,在这种共识下,所有事情应该抛在大群里,在所有人眼皮底下做,你做的事情,大家会看到,你的处理方式,甚至大家也看到你的水平和能力,所有人会有一个公平的评价。

我跟罗琼说,你很多事情都是这么处理的,你处理得很好,都不需要找到我和徐正去解决,我们不用跟你聊天,这样的干部,我们不提拔,提拔谁?

这就是优鲜的文化,不用担心你所做的事情被埋没,每件事情都会被看到。

3.因人设岗

我们对人夸张到什么地步,我们因人设岗,我们觉得这个人很重要,就一定能给你找到适合的事情干,甚至会为你来改变组织结构。我们的运营vp王成,90后,今年28岁了,虽然工作这么忙,也没耽误谈恋爱。人家遇到了真爱,说要结婚了,还是网恋,太太在广州,他就得去广州了,而我们公司总部在北京。

我问,第一,对我跟徐正有意见吗?没有;第二,对公司有意见吗?没有,待的特别开心。

我问他,你为什么不去优鲜的广州分部呢?人家说的很现实,那时,我们的华南部门很小,没有合适的岗位。我说,岗位不是创造出来的嘛,我们刚好想做区域。你去做华南大区总经理,给你授权,商品、物流、运营都给你。这个岗位本身也需要一位副总裁去管理。他就去了,做得不错。这次因人设岗以后,带来了一个特别优秀的化学反应。

全国区域化,这事一直在我们脑子里,没想这么着急去推,但就因为这一个人,快速去做了,最后验证确实不错,由此而发生的改变是,我们今年刚完成小总部,大区域的调整,这是一件很有意思的事情。

甚至更夸张的,我们商品中心的负责人刘啸峰,业务能力很过硬,他一直说,老板,我有一个梦想,特别想做自己的商品。我们今年做的摩奇这些东西,就是他做出来的,他很想全心全意去做这件事情。

优鲜确实业务很紧张,人不够用,我说这样行不行,第一,你先兼着华北大区总经理。第二,我投资你,支持你去做你想做的事情,每日优鲜控股,但给了他非常高的股权。你做出来的东西,可以优先在每日优鲜上卖,但对你有一个要求,今天年底,你这个公司的销量,优鲜占比不超过30%,70%应该在外面,这才是一家市场化的公司,我是你的起步,不是你的所有。

好,他就开始做,先兼着华北大区,培养候选人,他自己大概30%、40%的精力花在新公司的筹备上,慢慢到了下半年,就全身过去了,这边的人又起来了。

这就是优鲜的态度,当你成长起来了,只要你愿意留在每日优鲜大体系,我可以给你设计岗位,甚至可以投你。我们持续重仓的年轻人,就是补这些人的。

4.为优秀的人创造机会

人是这样,你永远要给他新东西,才会有斗志,才会有兴趣,才会有新的发展。这些例子,又让每一个今天待在优鲜的人,更加愿意为这家公司工作。因为他会相信,只要他干得好,将来会有他自己的一块天地,已经有无数个例子在证明这件事情,比如每日优鲜便利购的李漾。

有个投资人问我,优鲜有没有人才的back up制度?我也想要人才的back up制度,我也在世界500强待过,我也知道back up制度怎么设立的,一个领导人得培养一个接班人,不培养接班人你就不能走,不但有第一接班人,还有第二接班人,第三接班人。

这是美好的想象,很多人看过“谷歌重新定义团队”,招人应该特别严格,千锤百炼。但你不是谷歌,你没那么多时间,等到你千锤百炼,可能根本招不到人,业务就得塌了。所以,为什么我们用的是“宽进宽出”,往往是这种方式可能更适合创业企业。

每日优鲜有没有back up?可以说有,可以说没有。我们永远有机动部队,全能型组织,哪儿出了问题都能去顶。原来李漾在优鲜就是这样,3年干了14个岗位,到处救火,他干过大客户、校园、平台店、物流、客服。一般情况下,人老被这样调,容易没有归属感,甚至觉得不被重用,觉得要在一个岗位上扎根干,就显得特别被重用。因为有李漾的例子,我们公司对于不断调岗,理解就不一样。

后来大家开他玩笑,说他是候补ceo,基本上ceo应该负责的,他都负责了,最后他真的做了便利购的ceo。所有过去经历发挥出了作用。李漾和便利购是一个很好的故事,机会不是公司给的,是自己创造出来的。

便利购并不是我们第一个新项目,但有一些项目没做成。在开始做便利购之前,李漾负责华东,再一次从带领一群人,变成了带7个人创业,一开始没多少人认可,没觉得这个项目能做成什么样子。但他沉下心来做了,慢慢把这个事情做成了,还不错。坦白说,除了一开始,我跟徐正只是给他理理框架,其他都是他自己做的,带队伍,搞执行,甚至把级别和江湖地位都比他高很多的刘澍从美团挖过来。

他最后能够说服刘澍,愿意做他的合伙人,这就是他的能力成长,ceo第一个能力,是能不能挖人。李漾说,不管将来怎么样,我作为一个30岁以下的年轻人,现在管一个3000人的团队,价值5亿美元的公司,没多少人有这个机会的。这个经历对我来说是最宝贵的,因为我还年轻,还可以做好多事情。

为优秀的人创造机会,是优鲜花精力、时间最多的一件事情。

03

遇到发展问题,长短结合,治本才是关键

1.空降高管存活难,怎么办?

每日优鲜高管

优鲜引进过不少来自牛逼公司的高管,后来我们慢慢有了一些总结。

空降兵在别的公司有3、4个月去证明自己,而在优鲜,如果1个月证明不了自己,大家开始摇头了,如果3个月还没做出成绩,在优鲜就很难了。而高管最忌讳拔苗助长。

我们发现,一开始被过度寄予厚望的空降干部,几乎没有做成的。唯一做成的,是特别聪明的人,他上来会说,根据我过去的经验,我最擅长干这个,你先让我干这个,等我把这件事情干好了,你再给我加事情,这样的会干得特别好,而且他自己也会越来越舒服。

比如说,我们现在coo孙原,原来做cfo的,人家一上来说,我先把cfo的事情弄好。财务、融资她都管理得很好,这些东西理顺之后,她想熟悉业务。可以,她是一个特别精于从数字中找问题的人,又去管物流,也管得很好,又多加运营,这样一步步来,大家对她都很认可,现在优鲜极速达业务,主要是她在管理和推动。

现在我们在招人,都会很open跟他讲,你原来最擅长什么,你来这里能不能先只管这个。我们可以商量好未来的发展路径,但刚一上手,我劝你只做这个。有人会因此不来了,有人因此很纠结。但我们现在越来越坚持这样,因为我知道如果拔苗助长,来了估计不会太好,反而消耗了团队。我们公司的人,你得比他强,才服你的管,结果他们发现你还在练手,那就麻烦了。

2.新业务发展快,核心人才如何培养?

优鲜特别注重新业务,我们内部叫第二曲线。所有的公司、人、组织、国家都有生老病死,这条曲线再漫长,一定会有往下掉的过程。如果你想让组织得到延续,最好在上升期,开始划第二条上升曲线,因为新业务的开展是有风险的,且会带来资源消耗,只有在上升期才消耗得起,当已经往下掉了,搞新业务的时机已经晚了。

美团就特别典型,永远在上升期开始划第二曲线,团购时,开始找电影,发现电影不足,在团购将掉没掉那一刻,找到了外卖这条曲线,为什么今天又要搞打车或者别的,一定要去找。因为他不知道这条曲线在什么地方会掉下来。

优鲜没那么大,但从生存的角度,我们也要找第二曲线。便利购是一种可能性,今年开始大刀阔斧的干,干脆成立一个生态基金,围绕生鲜上下游去做孵化,永远有机会去产生。

每日一淘扶贫

优鲜在每个机会上,都不是第一个进入的,但只要进入,我们很快all in,因为我们是想清楚了的,后发制人。比如说,我们不是最早做b2c生鲜,但现在我们是生鲜的top;无人货架领域,便利购也是佼佼者,而我们比别人晚了好几个月;4月28号上线新的社交电商,每日一淘,也发展得很快,7月的gmv突破5000万,超预期了。

新业务稳而快的原因,是因为我们把这几个问题想明白了:未来是不是客户需要的;跟每日优鲜的关系是什么,是冲突的,还是补充的?它覆盖了哪些场景,在这个使命、愿景、价值观里面,它承担了什么责任。最重要的,还是人。

舵舟:年轻人才打仗可以,真的独立担当重任,可能会是一个挑战。

每日优鲜对人的态度,第一,招对的人;第二,淘汰差的人;第三,培养年轻人。为什么让管理者去读中欧?因为我们相信圈子,对人是有影响的。如果他接触的人格局不够高,那他的格局也不会高,如果他接触的人都比他笨,他就会觉得自己是最聪明的人。那公司就创造条件,让他接触到更聪明的人,他自己会往上走。

我们非常在意培养,这也是“借假修真”的一部分,我们被训练到,接到任何一个任务,优鲜的管理层都会去想管理三要素——战略、组织、运营的逻辑:第一,这个战略意味着什么,应该怎么去打,想清楚了以后;第二,组织要怎么建,招什么样的人,设置成什么样的结构,才足以支撑战略。很多人要么是战略没有想清楚,要么战略想清楚了,组织结构根本不是那回事;第三,是运营方式,我们公司有常用的运营方式和手段,天天言传身教地看着。

举个例子,运营过程中,我们特别强调仪表盘,你看不到数字报表,就好像开车不知道油耗,可能会抛锚,你不知道速度,可能会超速。且不能只是结果性数据报表,一定要含过程性数据报表,每天从数字里来判断,业务到底健不健康,有没有问题。

我们要求所有东西都要量化,不可量化的东西,在优鲜基本不让做。因为你做完,我都不知道如何评估你,好坏听你讲故事吗?拿数字是最好的。当然肯定有一些界限模糊的地方,那只能做取舍,逼到今天,大部分来看,量化的方式是最好的选择,这是每日优鲜,特别执拗的一件事情。

3.面对问题的态度和方法,决定了一切

有人说,优鲜发展到现在,踩的坑比较少,可创业就像西天取经一样,所有人会遇到的,我们也会遇到。无非是如何提前去规划,如何去解决这些问题,我们习惯治本,长短结合。

举个例子,比如说我们业务的合规性,因为是一个新业务嘛,国家对这方面的理解,有一个认知的过程。我们的仓,算是营业仓库还是仓库?要不要办营业执照,卫生许可证?因为没有先例,各地政府的认知各有不同。普通情况下,一般的处理方式,就是各个去做沟通,分别找解决方案。

可如果我们将来,想做成一家大公司,或是做成一家上市公司,合规性是重要的,当我们一发现问题的苗头,马上想的是从根本上去合规。第一,明确思路,要从根本上合规,不要靠关系,关系这种东西,今天有,明天没。第二,如何去操作,我们不懂,总有人懂,找最懂的那个人就好了,后来通过朋友,找了一个《食安法》相关的大律师,给了我们一些建议。

我们跟国家食药监总局的领导汇报,把我们的事情讲清楚,尽可能的方方面面沟通清楚,最后领导们理解了我们的业务,感觉到我们这些年轻人,不是那种捞一票想走的,确实想扎扎实实做事情。他们知道优鲜100%食品安全检测的时候,都特别高兴,因为这是他们需要的。

就给了我们一个批文,说应该支持好的创业创新项目,让我们从根本上简化了流程。类似的有好多、好多事情,都是这样子去做。

04

文化和目标的建设,是高成长性公司最好的保障

1.文化为边框,目标为引导,充分授权最合适

舵舟:两次跟您聊,觉得每日优鲜不仅是一家新零售公司,还是一家人力资源公司。

曾斌:对于管理的理解,是不断在演进的,过去100年,所谓的科学管理,即强管理、标准化、环节分工。最近我看了一本书,我觉得很好的解释了新型管理,一家互联网公司,一家新零售公司,应该怎么管理?我觉得应该以价值观作为边框和底线,以企业目标为引导,充分授权的管理机制,才是最合适的。

当你的价值观框死之后,各种创新不出框,就不会出问题。又有一个很明确的企业目标,团队的所有作用力,会往同一个方向去演进。不会各种力无方向乱跑,又不会像原来那样限得特别死。

为什么原来需要严格管控呢?因为过去行业的发展很慢,可能几十年,几百年,行业都不会发生非常大的变化,客户要的东西很清楚,那就按照我沉淀下来的,最好的作业流程和方法去做,就好了。

而今天,没人知道什么是标准,没人知道客户下一刻需求是怎么变化的,竞争格局又发生了什么变化,技术又发生了什么变化,所以需要最快且灵活的反应。

就像我小时候看《辽阳战役》,有一个情节,当时在锦州,整个军团全部打乱了,林彪的通讯工具也不灵了,下面人跑来跟林彪说:林总,下面全乱了,军找不到师,师找不到团,团找不到营,怎么办?林彪回了一句话:没关系,找到廖耀湘就行。

每支部队都很清楚:第一,见到国民党都消灭,这肯定没错;第二,最好找到廖耀湘。最后,一小支部队,很偶然的找到了廖耀湘,端了集团军的总部,全歼廖耀湘的兵团。就是一个特别好的例子,到了关键时刻,哪里还需要端架子,摆阵势?不需要,每个人清楚目标,有武器,有装备、有职责,自己去做就好了。

中欧的杨教授,也是类似的理念,他说,今天最好的组织是什么?是美国的特种兵打法,有极强大的大后台,遍布全世界的监视系统,到哪儿都能够支持导弹、无人飞机,后勤装备,每个兵都训练精良,我把你投到那儿,目标很清楚,怎么去做?没有特别细的要求。

优鲜也是这样,有一些支持部门是强管理的,比如说物流,是很传统的业务,他所要交付的东西,见到客户要说什么,迟到了怎么处理,打包要注意什么,必须要符合原来的标准。

但在运营端,甚至商品采购端,就不能这样。我并不比华东最终端的一个蔬菜采购更了解华东人民爱吃什么蔬菜,那我就别管他了,定下基础原则、价值观就好了。第一,安全。第二,给客户好的商品。第三,价格有优势。遵照这些原则,你自己去做就好了,无非我再安排一个同样做蔬菜的人,你们两个pk,内部去竞争来保持活力,我拿最后结果去评价。

2018年3月,我们在华南提拔了一个26岁小姑娘,连升3级,她刚进公司不到半年。她特别聪明,特别愿意琢磨,她琢磨到什么程度?她都能自己开发新品种了。比如说,她在当地开发了一款红薯,那个红薯特别甜,她取了一个名字叫“牛奶红薯”,卖点特别好,好到突然在市面上,看到别人也开始推牛奶红薯,一看就是抄,因为那个名字是她取的。

这个姑娘,会特别精细去盯什么东西好卖,主动盯库存,盯周转,盯毛利率,那就连升3级,直接给提拔成华南食材的总监,上任以后也干得挺好的。一开始比较担心,还跟她谈怎么带团队,怎么管理,一跟她聊,发现这个小姑娘虽然年轻,但想法很清晰,并不需要你很操心,告诉她一些大的规则就好了。

2.新型公司的文化建设如何做

舵舟:互联网公司,只要一做到大区域,很容易出现文化问题。

曾斌:这方面的问题,优鲜不能说没有,但总体还好,因为优鲜一直注重文化建设。理论上我们这么年轻的公司,很少有人去讲文化,而我们刚创业不到1年,从2015年下半年,腾讯刚投我们第一轮,就开始找腾讯投后的人,提供了一些支持,连老师都觉得疯了,说你们这么小的公司搞什么文化?

这属于刚才我说的未雨绸缪,我们的业务,将来肯定属于庞大的人力密集型业务,肯定会分区域。一般情况下,各项制度、规范肯定是慢于业务发展的,在没有清晰规则的情况下,文化是最能起作用的,靠文化来做边框,兜住底线。

文化怎么来?我们首先得梳理文化,虽然很多人讲,企业文化就是创始人的想法,自然有一定的道理,但如果只来自创始人一人,那这个文化一定是写在墙上,没有在人心里。

我们是全体管理者参与讨论,从2015年下半年开始,真正定性是在2017年,将近2年时间,这中间无数轮讨论,甚至直接修改过。这个文化是大家千锤百炼的讨论出来的,你认为应该有什么文化,这些文化体现在哪些方面。下面的细则如何制定。管理者参与讨论回去后,会跟团队去沟通、去谈,这样出来的文化,才能真正被大家所认可,而不是老板一言堂。

每日优鲜第一版文化挺有意思:第一条,速度与激情;第二条,极致客户体验;第三条,诚信正直,这条没变过,因为要做一家百年企业,这一条丢不了,丢了诚信正直,你可以赢一时,赢不了一世,这很关键,最后为什么修改?也是大家觉得不准确了。

当时第一年,大家确实都很有速度与激情,特别好。到后来,我们成为一家几十亿规模公司的时候,开始模糊了,你追求了速度和激情,就不够严谨,客户体验没那么好。我们觉得不要把速度放在最高的位置,应该把用户第一放到了最高的位置。

用户第一是从极致客户体验过来的,什么叫极致客户体验?你和我的认知都不一样。当我们成了3000人的大公司时候,有大量一线物流人员,最好给他一个听起来就明白的词。用户第一,特别简单,做任何判断时,有一个思考标准,是用户第一,而不是说公司第一,有时候可能要公司利益受损,保证用户体验第一。

比如说,2017年,我们开发的同学,把一个内测版本,无意中挂到了公众号上,好多东西写的是0.01元/份,上线大概有半个小时,全部卖完。当时都蒙了,所有团队跑来问我,怎么办?有一个大哥最狠,买了1600箱牛奶,而且还发了朋友圈:我看他们怎么来跟我联系?估计不会给。

我们给团队下了指示,这个错是自己犯的,我们自己认。当晚包了一个货车运过去。他后来发朋友圈,都懵了,1600箱牛奶堆到他们家楼下了。根据我们做事的原则,那件事没惹出任何麻烦,所有客户对这件事情都很认可,觉得这家公司说到做到。

关于对这个事情的内部处理,有心为善,虽善不善;无心为恶,虽恶不罚,我们还是要看初心和初衷。说实话,这个错误确实是一个很大的错误。你罚他有什么用呢?不是他想这样子,你罚他也不能解决问题,你罚了他,或者你把他开除了,还会有下一个人,依然会犯类似的错误,不解决问题。

当时技术团队,从老大到所有人都认罚,但是罚不罚,不是重点,而是如何规避以后犯同样的错误。我们最后选择没有罚他,团队反而觉得这个公司更有人情味,你可能获得的更多。我们做了理性的处理方式,做两套系统,测试跟实际运行系统隔离,不要在一起。

每日优鲜现在的企业文化是用户第一、赢得尊重和诚信正直。除了强调诚信正直和用户第一的理念,在赢得尊重这点上,我们鼓励团队的所有人在竞争中赢,赢得同事、公司以及用户对你的尊重。

每日优鲜对待错误的原则从来都是这样。我们也曾调整过一些高级干部,比如把部门利益放在了公司利益之上的副总裁,他为了达成目标,用一些非常手段,投入产出比非常不合适,给公司带来可能的长期隐患。虽然优鲜强调以结果为导向,不拿山头就交人头,但我们也会看过程,如果过程不好,我们也会重新评价人。

副总裁的事情很明显,有心为善,也是为了完成目标,但是方式不对,你是在不诚实的树上面,结出来了果实。你没有搜查证,不能查周立波,查出来他有枪,你也不能判他有罪,我们把奖和惩,励和罚是分开。

副总裁在被调整的那个季度,业务做得很好,按照公司规定,这个奖金我们一分钱没少他,因为公司的规则如此,按照结果来,你该是怎么样,就是怎么样。但是你违反了什么,要讲清楚,我们不鼓励这样的做法,对于不符合企业文化的行为,会及时引导改变。

我们公司内部也有这样的人,尽管非常努力,但从结果来看并没有达到目标。这样的人会被降级,但如果后期工作表现突出,证明了自己确实是有实力的,我们也会重新提拔这样的员工。

3.当公司做大后,文化的输出方式——言传身教

舵舟:各大区域全国分布,靠什么把文化输出到末端?

曾斌:所有的文化都靠言传身教,第一,他可能不在总部,但他在很多大群里,我们有一个群,所有高管都在里面,我们有一个黄埔进化营,所有管理层都在里面,所有事情,随时随地去讲,他就会知道公司倡导什么,不倡导什么。

比如说,今天下午,我们在群里狂撸一件事情,其实是很小的事情,我们页面设计,通过长期的测试,发现水果最好有一个切开一半的水果,再加上完整的,会是一个更诱人的组合,于是就定下来形成了规则。

今天,就出现一例,没有遵守的,被徐正发现了,就狂撸这件事,而且讲的不是这件事情本身,而是我们的企业文化。第一,这个事情有多大影响?坦白说,我不觉得有多大影响。但这个事情背后反映什么?企业的成功,来自于不断有know how总结,不断沉淀下来。你已经有沉淀总结了,却没有被执行,他讲的事情是指这个。

第二,执行不能打折扣。规则没有被执行,是优鲜的大忌。我们有一个原则,规则定下来了,出了门,有问题也先执行,你可以反馈问题,不能因此不执行。当然,我们鼓励反馈,特别是高级管理干部,要带着脑子的执行。觉得有问题,应该第一时间反馈回来,但在形成新的决议之前,对不起,你还得按照这个来做。

今天下午,我们就讲这两件事情:第一,为什么没有沉淀积累;第二,定下来为什么不执行。在群里面一直讲很长时间。说实话,如果仅仅只是一个页面设计,真的值得ceo跑来讲?不值得,这样反而非常危险,慢慢我们在学会这件事情——孩子不摔跤,就长不大。一些无伤大雅的错误,比如按钮怎么放,审美不一致,都算了,不管,但如果跟我的企业文化产生冲突,必须得管到底。

影响客户体验了,你涉嫌欺诈了,不诚信正直,那要管了。你对员工的评价,人家明明做得很好,你老找人家茬,那我要管。我关心的不是某个人的去留,我也不觉得公司少了谁就不转了,我关心的,是他有没有得到公平的评价。

其他的,公司给了你资源,给了你目标,你爱怎么做就怎么做。也许我自己去做,会省掉20%的钱,但我不可能把所有事干完,我就得容忍,多花20%钱,你没超就好了,无非我下次再聪明一点,给你的预算再少20%。

05

每日优鲜的发展动能——我们生而骄傲

舵舟:你和徐正的初心是什么?

曾斌与每日优鲜创始人兼ceo徐正合照

曾斌:我和徐正认识10年了,10年前就走到了一起。除了那种一见面就很投缘的,两个拍档如果没有一个长期的磨合或认知,当中间遇到很多很多挑战,认知不同的时候,就容易出问题。

我们想做这件事,因为我们曾为了这个事儿,付出了努力,当时在佳沃种了好多蓝莓,卖不出去。一边是优质的产品,一边是想买到优质产品的客户,而我们却无能为力。

优鲜这个idea的产生,是在2014年端午节,蓝莓丰收。我们找了很多大户谈销售,可他们不想辨别好坏,反正便宜我们就要。超市,谁给了费用,谁就上。我记得特别清楚,家乐福全年入场费96万,这还是我从120万砍下来的。

舵舟:你现在做这个事情,符合你对自己人生设定吗?做新零售?

曾斌:符合。我们不是新零售,我觉得新零售是一个伪命题,我就是挺想做农业的。

第一,我们原来在it业,永远在变。你永远不知道下一个倒下的是谁?我看到诺基亚倒下,对我影响挺大的,那么牛逼,不可一世的公司,说没就没了。

慢慢年纪大了,想做一件能做一辈子的事儿,农业,我想哪怕到ai时代,你总得吃东西吧,难道你50年后不吃猪肉了?不太可能。所以,这是一个大框架和大理念,做一件能做一辈子的事情,能沉淀和不断积累的事情。

第二,做一件觉得骄傲,有意义的事情。我们现在招了很多从uber过来的技术,过来说我生而骄傲。我开玩笑说,你骄傲什么?不就是打黑车吗?把黑车漂白了,你们的文化和pr做得很好,但这个基石去掰扯是很浅的。

现在这么多中国人,都觉得食品安全有问题。我们才叫生而骄傲,能够让中国人吃安全、吃放心、吃到想吃的东西,这个意义多大啊?为什么我们对食品安全那么执着?我们品控跟商品采购是两个部门,品控只对品质和客户满意度负责,公司的销售不用他们管。所以,商品和品控有时吵架,吵就对了,就应该去吵。

我们建实验室,每一批次都进行食品安全检测,这在全中国来看,都是没有的,其他都是样品检测,或者隔几个月检一次。我们的初衷之一,是让大家吃安全、吃好、吃放心,那就有很强的动能去严格做这件事。

往上游,供应商端,我们的事业,天然能够帮到踏踏实实种地的人。每日优鲜的生态基金深度布局,我们希望不断完善优鲜的上下游。同时,也跟多地政府进行合作和探讨,为什么要这么做?因为我们作为平台,直接连接着生产者和消费者两端,积累了大量的生鲜消费数据,我们把客户的数据和反馈告诉上游,就意味着能从生产环节改变一些商品的包装、规格、定义,甚至探讨种植端、养殖端的优化。

特别是在扶贫这件事上,优鲜一直有个很坚定的想法,希望在力所能及的范围之内,创新精准扶贫的机制。我们的原则,只帮诚信的人,真正想种好东西的人,帮助他们把好东西卖出去,我们的职责是连接优质农产品的供应和需求,这是每日优鲜的定义。

让所有种好东西的人,能够越种越大,让所有想吃好东西的人,都能即时,安心的能吃到,这是生而骄傲和有社会价值的事情。我一直相信,有社会价值的企业,才有未来。没有社会价值的企业,到某一天就会爆掉,不管你多大。

沙巴投注

新闻热点
栏目热门

© Copyright 2018-2019 sifiwiki.com 威州资讯 Inc. All Rights Reserved.